Создание постоянного и эффективного коллектива требует обеспечения комфорта (в том числе психологического) каждого сотрудника. И атмосфера в компании во многом зависит от ее лидеров. Он может быть суровым и упрямым или, наоборот, гибким и коммуникабельным. Константин Борисов, руководитель The Recruitment Company, является партнером и помощником автора книги «Коммандос», в которой объясняется, как высокая эффективность доминирующего руководителя в долгосрочной перспективе может дорого обойтись бизнесу и сделать компанию максимально эффективной.
Роберт Такер, американский политолог и исследователь личности Сталина, проводит различие между «настоящими» и «управляющими» лидерами. Используйте это определение, чтобы охарактеризовать влияние каждого из этих двух типов лидеров на успех бизнеса.
Тираны и революционеры.
Чичваркин, Ленин, Рустам Тарико, Джек Уэлч — лидеры первой прессы, властные, жестокие и деспотичные правители. Последняя прославилась тем, что уволила десятки тысяч рабочих в интересах акционеров. Уэлч объяснил это просто: «Социальная ответственность компании заключается в том, чтобы быть победителем. Как говорится, в этом нет ничего личного.
Настоящие» лидеры очень эффективны в краткосрочной перспективе. Они быстро достигают целей компании. Однако быстрый успех имеет долгосрочные побочные эффекты, которые могут обойтись бизнесу очень дорого. В этом смысле это похоже на то, как если бы трава, не растущая в течение 40 лет, использовала ядерное оружие для сканирования всех своих коридоров.
Корень проблемы кроется в личных качествах «настоящих» лидеров. Как правило, это жестокие, властные и революционные люди.
Они всегда правы и знают ответы на все вопросы. Они не терпят оппозиции или внутренней конкуренции. Те, кто не согласен с лидером (или, по крайней мере, придерживается других взглядов), постепенно покидают тело. Со временем в штате больше нет людей, способных принимать решения. Также и те, кто вышел из многолетней деспотии, перестают проявлять инициативу (и уже не могут ее проявлять). Такие лидеры подобны стероидам для тела. Они могут быстро набрать жир, но негативные последствия сохраняются еще долго после того, как организму нанесен ущерб. К тому времени, когда руководитель покидает свой кабинет, компания, по сути, становится «недееспособной».
В российских компаниях побеждает первый тип менеджера, который строг и не терпит инакомыслия. Отсюда высокая ротация персонала, отсутствие инициативы у сотрудников и регулярная смена руководящих групп во многих компаниях. Невозможно изменить «настоящего» лидера, но можно уменьшить его влияние и сделать атмосферу в коллективе более приятной. Например, ввести в компании второй тип лидера — «менеджер».
Педагоги и серый кардинал инал
Некоторое время назад исследователи из США выявили интересную закономерность. Тренеры лучших клубов Национальной хоккейной лиги в прошлом не были такими же звездами. Конечно, когда-то у них были трости и забитые мячи, но они играли в основном за университетские команды и завершили свою карьеру, так и не достигнув больших высот. С другой стороны, эти люди обнаружили, что в какой-то момент за ними закрепились их образовательные и главные таланты — их способность делать других великими. У таких лидеров мало собственных интересов, но они умеют мотивировать, вдохновлять, поддерживать и, при необходимости, критиковать других.
Это второй тип лидеров, которых мы называем «менеджерами» (если воспользоваться определением Роберта Такера). Типичные примеры из российской истории — Михаил Суров, «серый кардинал» Сталина, Хрущев и Брежнев. Этот человек был консультантом трех лидеров страны, гнул свою идеологическую линию, отвечал за цензуру в огромной стране и в то же время оставался в тени. Одним из ключевых качеств «управляющих» лидеров является то, что они не боятся качеств «настоящих» лидеров.
Когда компания начала вести продажи под руководством своего первого пресс-лидера, пришло время минимизировать его токсичность. Невозможно изменить зрелого, известного и успешного человека с помощью внешнего воздействия. Однако команда может смягчить поведение лидера и изменить его стиль управления с помощью тренингов, чтения соответствующей литературы, просмотра фильмов и бесед с опытными бизнесменами.
Наряду с «приручением» «настоящего» лидера, в команде должен быть второй тип лидера — «менеджер».
Тот, кто занимается формированием команды и не «звездит». Эту роль может выполнять, например, опытный менеджер по персоналу. Его задача — снять напряжение, вызванное действиями «настоящего» лидера, и выступить в роли «переводчика» с взрывного тона на человеческий. «На самом деле он имел в виду следующее… ‘ — говорит менеджер, передавая смысл слов руководителя в более спокойной, но более осязаемой форме. Еще можно избежать немедленного диалога между лидером компании и ценным сотрудником — здесь все зависит от конкретной структуры организма и степени токсичности его лидера.
Еще одной задачей «менеджера» является создание приятной атмосферы в коллективе. Они должны укреплять доверие между работниками, выявлять проблемы на стадии зрелости и избегать необратимых управленческих решений.
В то время как «настоящие» лидеры ставят своей целью продвижение компании и повышение ее стоимости, «менеджеры» должны заряжать команду общими идеями, направлять людей и отмечать их достижения. Такой подход к руководству компанией способствует значительному снижению деградации управленческой группы.
